De eenentwintigste eeuw begon met de lancering van de UAV-GC-2000, het nieuwe voorwaardenregiem dat aan de toegenomen vraag voor geïntegreerde contractvormen een voorwaardenscheppend kader bood. Inmiddels is de versie 2005 al enige tijd in gebruik, en wordt door met name Rijkswaterstaat en ProRail vrijwel standaard gebruikt voor hun aanbestedingen in de GWW sector.

Geïntegreerde contractvormen vormen onderdeel van de zogenaamde innovatieve contractvormen. Innovatieve contractvormen zijn eigenlijk alle contractvormen die beginnen bij of verder gaan dan D&C [Design & Construct], en die we niet als traditionele vormen [regie, bouwteam] kennen. D&C contracten zijn eigenlijk de schakel tussen de traditionele en innovatieve contractvormen, omdat ze in milde vorm al langer werden toegepast.

Innovatieve contractvormen zijn resultaten van een vrij plotselinge ambitie bij de overheid om sectorbreed prestatiegericht aan te besteden en de markt veel meer te betrekken bij het beheer van bouwwerken en kunstwerken. De overheid ambieert een verregaande uitbesteding van verantwoordelijkheid richting markt. Eigenlijk is er sprake van een vorm van indirect privatiseren van Infra Nederland.

Die ontwikkeling gaat het laatste decennium uitzonderlijk snel, en de vraag die gesteld kan worden is of dit wel zo verstandig is, welke uitdagingen er liggen en welke ontwikkelingen we allemaal kunnen verwachten in de aannemerij. Op die vragen wordt getracht beknopt antwoord te geven. Beknopt, omdat op ieder van die vragen ook een zeer breedvoerig antwoord mogelijk is.

Wildgroei
In het segment direct boven D&C [ook D&B, Design & Build genoemd] begint een ongebreidelde wildgroei te ontstaan aan werkelijk innovatieve contractvormen. Inmiddels zijn er al tientallen vormen van innovatieve contractvormen, die nochtans binnen twee hoofdgroepen worden ondergebracht.

- Hoofdaannemerschap [D&C, EPC/Turnkey]
- Samenwerkingsvormen [PPS, etc.] / allianties [shared risk/shared profit]

Binnen deze hoofdgroepen vinden enorme ontwikkelingen plaats. Met name in de tweede groep, de Publiek Private Samenwerking, is een ware hausse aan ontwikkelingen zichtbaar.

PPS ontwikkelde zich in eerste instantie als vrij gescheiden samenwerking tussen een publieke en een private partij. Het was een partnerschap waarin de scheiding tussen verantwoordelijkheden nog aanmerkelijk traditioneel plaatsvond. Inmiddels echter ontstaan veel complexere en progressieve vormen van samenwerkingen, waarbij private partijen projecten als het ware van ontwerp tot (vrijwel volledige) afschrijving (tijdelijk) in bezit hebben [de Own component]. Gedurende de gehele houderschap periode, die inmiddels bij sommige contracten al tot dertig jaar is opgelopen, is de aannemer verantwoordelijk voor alles, dus ook financiering, beheer, onderhoud en vervanging.

Er kan een legitieme discussie worden gestart of het PPS label wel representatief is voor de contractvormen als bijvoorbeeld BFO [Build Finance Operate], DBFM [Design Build Finance Maintain] en de tot nu toe meest extreme vorm FDBOOMT [Finance Design Build Own Operate Maintain Transfer]. Als een aannemer in feite van ontwerp tot afschrijving het werk volledig bezit en daarvoor volledig verantwoordelijk is dan is 'samenwerking' [tussen publieke en private partij] een wel erg eufemistische betiteling van een dergelijke constructie. Dat is echter een semantische discussie, waar we ons verder niet aan wagen.

De wildgroei aan nieuwe contractvormen roept echter de vraag op of het niet allemaal veel te snel gaat. Zijn we wel in staat de ontwikkelingen bij te houden?

Motivatie voor PPS
De hechte samenwerking die publiek en private sector zoeken in met name de GWW [Grond, Weg en Waterbouw] sector is enerzijds begrijpelijk. De overheid wenste minder te gaan regisseren en meer over te laten aan de innovatieve markt. Daarbij overwoog men dat de aannemers inmiddels een schat aan ervaring hadden met onderhoud aan wegen en kunstwerken, omdat zij tenslotte altijd uitvoerend betrokken werden door de overheid. Men overwoog kennelijk ook dat de kennis en deskundigheid niet alleen bij kenniscentra als Rijkswaterstaat, Bouwdienst en ProRail lag, maar ook bij de markt.

Voor die redenatie is tot op zekere hoogte beslist begrip op te brengen. Anderzijds lijkt de overheid zich te vergissen. De overheid heeft immers tot kort geleden sterk regisserend opgetreden, en liet de markt nauwelijks haar kansen op innovatie. Grote projecten als de HSL en Betuweroute waren eigenlijk grootschalige pilots om te toetsen hoe innovatief de markt om wist te gaan met een minder traditionele vorm van aanbesteden. En die pilots slaagden, maar slaagden zij ook voor beide kanten van de tafel? Neen, eigenlijk niet. De aannemers betaalden zuur leergeld, en lang niet alleen omdat het zwaard van de Bouwfraude boven hun hoofd hing. De meeste consortia konden maar met moeite hun prestaties volbrengen, en slechts weinigen deden dit met een positief eindresultaat. En er komen nog uitslagen binnen ...

Het HSL traject werd opgeknipt in diverse tracéstukken die werden aanbesteed aan marktpartijen. Daarbij kenden die tracédelen stuk voor stuk specifieke eigen uitdagingen. Diverse consortia stortten zich erop en erin. Momenteel lijkt het er sterk op dat enkele consortia zich lelijk hebben verkeken op instandhouding en onderhoud. Nog voor de trein rijdt is al menige dure reparatieklus verricht. En veel contracten lopen nog vele jaren door.

De overheid constateert met genoegen dat zij de kosten beter onder controle kan houden dan bij traditionele aanbestedingen. De markt draagt vooral de risico's, met uitzondering van overmachtskwesties en onvoorziene omstandigheden. Dat lijkt te passen in een werkelijkheidsbeeld dat sommigen hebben, wat er op neerkomt dat de markt bedoeld is risico's van ondernemerschap te prijzen en te dragen en de overheid niet. De markt moet die risico's dan ook maar kundig prijzen en daarmee de overheid voorzien van een betrouwbare (kost)prijs voor lange tijd. Dat is in feite ook het uitgangspunt geweest van de overheid om te komen tot publiek / private samenwerking.

PPS constructies kennen wel een bijzondere juridische uitdaging. Men begeeft zich immers op een hellend vlak door publieke en private zaken steeds meer te vermengen. Aanbestedingsplichtig als een overheid is, is het nog onduidelijk in welke mate deze verplichting overerft op de private partij. Het Aroux arrest uit Frankrijk in januari 2007 geeft aanleiding tot zorg. Juristen zijn er nog niet uit in welke mate straks delen van een PPS project wel zomaar onderhands mogen worden aanbesteed door de private partij.

Is de markt klaar voor innovatieve contractvormen?
In navolging van voorgaande bespreking van de motivatie tot PPS constructies, is het natuurlijk de vraag of die kanteling van mentaliteit wel moet resulteren in de ontwikkeling die nu wordt gezien: massale aanbesteding van verregaande PPS-gerelateerde contracten. Is de markt zich wel bewust van de gevaren die dit met zich meebrengt; is de markt zich niet lelijk aan het vergissen? Antwoorden op deze vragen volgen later in dit artikel, maar eerst eens kijken hoe is het nu zover gekomen is dat de markt innovatieve contracten zo verwelkomt.

In Nederland is lange tijd steen en been geklaagd over de strenge regie die Rijkswaterstaat en ProRail voerden ten aanzien van aanbesteed werk; zelfs werk dat indertijd als D&C [prestatiecontract] werd aanbesteed. De markt wilde af van die ijzeren greep, en wilde vrijheid. Een natuurlijke reactie in een liberale markt. Maar was [en is] die markt daar wel aan toe?

Nee, grotendeels niet. Het topsegment der hoofdaannemers werd traditioneel gevormd door de grote civiele aannemers. En als er één segment klaar zou móeten zijn voor het oogsten onder een vrijer regiem, dan is het wel die selectie grote civiele aannemers. Zij zijn vanuit traditie gewend grote projecten, werken en kunstwerken te realiseren, en overzien in grote lijnen hun waardeketen en technologie. Innovatie in de civiele sector gaat gecontroleerd, en kan zich altijd verlaten op bewezen technieken en (min of meer) basale natuurkundige wetmatigheden. Bovendien werd de civiele aannemer ook altijd weer gevraagd onderhoud te verrichten aan zijn eigen producten, en behield zo kennis van de duurzaamheid van eerder gebouwde (kunst)werken, en zo mag de cirkel rond heten. Men had het eigenlijk al in de vingers, zou je zeggen.

Het segment daaronder echter heeft traditioneel veel minder ijzers in het vuur. De toeleverende grotere aannemers, de staalbouwers en elektrotechnische branche, worden traditioneel vooral ingehuurd als prominent onderaannemer. Zij beheersen de waardeketen aanzienlijk minder en voor de elektrotechnische aannemers geldt eigenlijk dat hun techniek zich veel minder eenvoudig leent voor innovatieve contractvormen. Toch is het juist deze groep aannemers, de traditionele 'super onderaannemers' die ineens risicodragend willen meewerken met innovatieve contractvormen. Dat zou wel eens heel onverstandig kunnen blijken te zijn, want eigenlijk voldoet dit segment niet aan de vereisten.

De kleinere aannemers zullen zich geen zorgen maken. Zij zijn en waren gewend als onderaannemer te functioneren, en zullen dit volhouden. Hun focus is de lokale markt, en met comfortabele marges werk in onderaanneming uitvoeren blijft hun hoofddoel.

De crux van geïntegreerde contracten
Ervaring met eigen activiteiten is een ding, beheersing van de waardeketen een tweede, maar er komt veel meer kijken bij het aannemen van een geïntegreerd contract met instandhouding, onderhoud, beheer en financiering.

De crux van geïntegreerde contracten zit hem in twee zaken. Het eerste is de kennis en kunde van het gehele traject 'van ontwerp tot afschrijving' en het tweede in basale beheersing van de totstandkoming van een werk. Beide zaken zijn nog lang niet onder controle bij de markt; niet bij het topsegment aannemers en beslist niet bij het tweede segment.

Hoewel aannemers - zeker in de civiele sector - veel kennis hebben van realisatie van een werk en periodiek onderhoud, ontbeert men de kennis ten aanzien van integraal beheer van een zaak. Aannemers zijn gewend reactief te opereren, niet proactief. Daarnaast kent men vaak alleen de eigen inbreng, de eigen kosten en de eigen technieken. Het totaal beheren, onderhouden en financieren van een zaak over (zeg) een periode van dertig jaar, is helemaal geen algemene kennis van de markt. Aannemers zijn vrijwel nooit bezig geweest met de vraagstukken van totaal beheer en bezit van een zaak. Traditioneel concentreert men zich op ontwerp en realisatie en vooral periodiek of opgedragen onderhoud. En met het beheersen van het ontwerp en realisatieproces heeft de gemiddelde aannemer traditioneel gezien al voldoende uitdagingen in handen.

Nu wordt men echter geacht van eerste ontwerp tot laatste dag van afschrijving het gehele proces in de vingers te hebben. Dat betekent een totaal nieuwe strategische invulling van de staf, waarbij nieuwe bedrijfskundige specialisten en financieel/fiscaal experts ineens een vinger in de pap krijgen. Het betekent ook op een andere manier ontwerpen, want nu worden de gevolgen van 'fit for purpose' ineens anders gelezen. Op een andere wijze bouwen, want men wil vervanging eenvoudig kunnen verrichten. Anders inkopen, want de bedrijfskolom wil men meer betrekken bij het werk. Op een nieuwe wijze omgaan met beheer van geld en onroerend goed. Dat is een cultuuromslag, een totaal nieuw denkproces voor vele aannemers.

Het tweede genoemde aspect, de beheersing van de totstandkoming van het proces, is eveneens een uitdaging voor de markt. De innovatieve contractvormen bieden weliswaar meer autonomie (binnen de kaders van de vraagspecificatie), maar de opdrachtgever wil wel weten of de markt die autonomie aankan. Aannemers blijken echter grote moeite te hebben met de verworven vrijheden, en ervaren dat ze als autonome projectorganisatie moeten gaan denken en besturen, en niet als geregisseerd marktpartij op de coördinaat nauwkeurig worden gestuurd. De loods is van boord gestapt en van de stuurlui wordt nu gevraagd het schip zelf heel en op tijd de haven in te manoeuvreren.

De overheid heeft niet zomaar gekozen voor het delegeren van alle verantwoordelijkheid aan de markt. Dat zou ook niet kunnen, want een overheid heeft anders dan een private partij een grote mate van maatschappelijke verantwoordelijkheid. Men moet dus enige controle kunnen uitoefenen op de markt. Daarvoor heeft men een ingenieus nieuw middel geïntroduceerd: Systems Engineering.

Systems Engineering
Systems Engineering is een ontwerpmethodiek die enkele jaren geleden door Rijkswaterstaat en ProRail op de Nederlandse markt is geïntroduceerd voor geïntegreerde contracten.

Op zichzelf is de hiermee geïntroduceerde vorm van ontwerpen [etc.] beslist niet nieuw. In de olie & gassector is het gemeengoed. Dat is niet toevallig. Het fenomeen van geïntegreerde contracten ontspruit immers ook uit de traditie van de olie & gassector waar lumpsum turnkey al decennia lang als de aanbestedingsvorm bij uitstek geldt en waar risico's vooral bij de aannemer worden neergelegd. En ook het fenomeen van financiering en beheer door aannemers is ontsproten uit die industrie. In de offshore sector is het al lange tijd gewoonte om installaties te leasen van aannemers. Complete FPSO's [Floating Production Storage and Offloading] of tijdelijke exploration / exploitation systemen worden door oliemaatschappijen voor vele jaren gehuurd van een aannemer, en deze aannemer is verantwoordelijk voor exploratie of exploitatie van een offshore veld. En die aannemer is vooral afrekenbaar op de prestaties die zijn systemen leveren.

Systems Engineering biedt in feite een tweeledig kader. Enerzijds een intern kader, en anderzijds een extern kader. Althans, zo is het bedoeld. Sleutelwoorden in deze systematiek zijn 'verifiëren en valideren', ofwel traceerbaarheid tussen eis en ontwerp alsmede tussen eis, ontwerp en realisatie. Die begrippen gaan meer leven als men de ruggengraat van de methodiek beschouwt: het V-model. Ontwerpen van 'top to bottom' [top down] en realisatie 'from bottom to top'[bottom up]. Omdat de methodiek uitgaat van fasering, komen ontwerp en realisatie steeds dichter bij elkaar. Zo ontstaat de V vorm. Men begint bij een grof ontwerp waarin de uiterste systeemeisen worden vertaald in de hoofdzaken van een totaal systeem, en men eindigt met de fijne componenten van het totale systeem onderin. Iedere fase [niveau] kent een verificatie en validatieslag, waarbij het ontwerp wordt afgemeten aan de hoger liggende systeemeisen, en zodoende ontstaat een methodiek die de aannemer in staat stelt zichzelf te controleren en de opdrachtgever de mogelijkheid biedt de aannemer te toetsen. Omdat per niveau een verificatie en validatieslag wordt gemaakt blijft de ontwerpprestatie beheersbaar, zelfs op een zeer groot werk.

Systems Engineering biedt aannemer en opdrachtgever een beheersingsmogelijkheid. Maar dan moet het wel juist worden gebruikt en toegepast. En aannemers blijken de grootste moeite te hebben om het juist toe te passen. En hoe komt dat?

Het antwoord daarop is tweeledig. Allereerst omdat de aannemers traditioneel denken, en Systems Engineering niet als kans maar als bedreiging zien. Ze zien het als een methodiek in handen van de opdrachtgever om de aannemers te controleren. Dat kan zo zijn, maar als aannemers er eens minder schizofreen tegenaan zouden kijken zagen ze het juist als kans om tot beheersing van hun eigen proces te komen. Toepassen van Systems Engineering biedt immers de kans je eigen proces kundig en gestructureerd te beheersen. En als je het eigen proces kundig beheerst, waar zal de toetsende autoriteit [meestal de opdrachtgever] dan over kunnen vallen? Als tweede is er de kwestie dat de meeste aannemers nog een traditioneel ingestelde organisatie hebben. De organisatie is helemaal niet gereed voor functioneel ontwerpen - ofwel ontwerpen binnen de kaders van systeemeisen en vraagspecificatie.

Ontwerpers hebben maar al te veel de neiging traditioneel systemen te ontwerpen en ontwerpvraagstukken neer te leggen bij een opdrachtgever. De opdrachtgever zal echter tegenwoordig terugverwijzen naar de eigen verificatie en validatie routine, en de aannemer zelf het antwoord laten geven. Bovendien begint de gemiddelde aannemer nog steeds direct met geclusterd autonoom ontwerpen in plaats van eerst de structuren van het Systems Engineering vorm te geven. Door die valse start komt menig ontwerper direct al in aanvaring met de methodiek. Die vraagt immers eerst om een structuur, en daarna pas om invulling. Ofwel: eerst denken, dan doen. Aannemers zijn echter nog gewend te denken onder het doen, ofwel bijsturen tijdens het werk. Daarmee rekent Systems Engineering echter af!

UAV-GC-2005
Bouwrecht goeroe [prof.mr.dr.] Chao-Duivis schrijft in haar laatste versie van 'Contracteren in de Bouw' [2007] bij de behandeling van de UAV-GC-2005 dat het gebruik van deze nieuwe algemene voorwaarden voor geïntegreerde contracten soepel lijkt te verlopen, omdat er nog geen jurisprudentie is ontstaan [sinds 2000]. Dat lijkt een zeer voorbarige uitspraak, die wellicht niet verwonderd daar Chao-Duivis zelf in de klankbordgroep UAV-GC-2005 zat.

De UAV-GC-2005 is gelanceerd in combinatie met een Model Basis Overeenkomst [MBO]. Deze twee componenten vormen samen met de vraagspecificatie uiteindelijk het contract waarmee opdrachtnemer en opdrachtgever elkaar de hand schudden. In de toelichting op de UAV-GC wordt echter vrij uitdrukkelijk geadviseerd niet af te wijken van de kaders die de voorwaarden in tandem met de MBO meegeven. In de praktijk ziet men echter al vele verregaande afwijkingen. Een voorspelbare zaak, maar des te meer aanleiding om te zijner tijd jurisprudentie te verwachten.

En daar blijft het niet bij. Een vos verliest wel zijn haren, maar niet zijn streken. Zo ook de overheid als opdrachtgever. De UAV-GC-2005 schept onterecht de suggestie van een turnkey omgeving. Een echte standaard turnkey voorwaardenomgeving kent Nederland echter nog helemaal niet, en de UAV-GC-2005 schept die kansen alleen met de medewerking van de opdrachtgever. Als de opdrachtgever namelijk een oprecht functionele vraagspecificatie neerlegt met een beperkt aantal systeemeisen, zou sprake zijn van turnkey voorwaarden. Maar die opdrachtgever doet daar niet aan mee, tot nu toe.

Turnkey omgevingen - zoals onder andere geschapen door FIDIC Yellow en Orange Book - typeren zich door een strikt prestatiegericht contract gebaseerd op een functioneel eisenkader. De opdrachtgever geeft slechts strikt kaderstellende eisen en de opdrachtnemer wordt aan zijn eindprestatie gehouden en dan pas de maat genomen. UAV-GC-2005 is nog niet in die zin uitgelegd, en faciliteert de opdrachtgever nog aan alle kanten inzake toetsing en keuring, alsmede het gewicht dat aan de vraagspecificatie kan worden meegegeven. Het regiem zit nog in een erg ruim jasje. En de opdrachtgever pakt die ruimte en kansen.

Vraagspecificaties met vele honderden, soms wel duizenden systeemeisen kan men nauwelijks onderlegger van een prestatiecontract noemen. Ze zijn echter eerder regel dan uitzondering. De opdrachtnemer moet al heel ver doorontwerpen [verder dan een aanbiedingsontwerp] om zich de gehele impact van die eisen te realiseren. Want de veelheid aan eisen beperkt de opdrachtnemer vaak al zeer in zijn keuzes [als ze al niet naar een specifieke keuze zijn toegeschreven ...], en afwijkingen [verzoeken tot wijziging] moeten tot in den treure bewezen en onderbouwd worden. Een proces waar menig aannemer zich in verslikt. De legitieme vraag kan gesteld worden of een uitvoeringsbestek met aangeleverd detailontwerp in essentie nu zoveel verschilt van een zogenaamd functionele vraagspecificatie die duizenden eisen bevat. Antwoord daarop: in wezen niet.

Feit is dat de UAV-GC-2005 wel erg veel elementen bevat van de oude vertrouwde UAV-1989. Opdrachtgevers zijn daarbij geneigd nieuwe elementen - zoals bijvoorbeeld intellectuele eigendom rechten van de aannemer - en oude voor opdrachtgever bezwarende elementen - zoals eenmalige beboeting van mijlpaaloverschrijding - uit te sluiten. Daarmee ontstaat een onevenwichtigheid die niet wordt gecompenseerd door meer vrijheid en kansen voor de opdrachtnemer. Zeker niet als vele honderden of duizenden systeemeisen worden opgelegd. De UAV-GC-2005 wordt in haar integriteit als totaalpakket dan ook veel meer misbruikt dan haar familielid, de oude UAV-1989.

De aard van de huidige geïntegreerde contracten is voorts zodanig dat veel pijnpunten pas laat worden ontdekt. Met name door de systematiek van gestaffeld ontwerpen blijken namelijk bepaalde systeemeisen sterk reductief te werken op ontwerpkeuzes tijdens het fijnontwerp. Veel contracten zijn met een looptijd van decennia uitgegeven, en pijnlijke ervaringen denkt men wellicht nog te kunnen compenseren. Bovendien trekt de markt nu nog vaak het kleed van 'lesson's (to be) learnt' aan, en aanvaardt men nu nog overdreven optimisme bij prijsaanbieding als een eigen fout. Dat zal niet lang meer duren.

De UAV-GC-2005 ligt voorlopig vooral comfortabel bij de overheid, de opdrachtgever dus. Als het gevoel van comfort na verloop van tijd ook aan de andere zijde van de tafel voelbaar wordt, dan zal de markt ook weer meer op zoek gaan naar de grenzen van dit nieuwe regiem. Dan heeft ook de opdrachtgever weer aanleiding zaken door de rechter te laten beschouwen.

Een andere oorzaak dat zaken wellicht minder snel onder de rechter komen in deze fase, is de standaard mogelijkheid van aanstelling van een Raad van Deskundigen in artikel 18 van de MBO. Een soort interne scheidsrechterlijke autoriteit binnen de kaders van het contract. Hoewel bij grote contracten steeds meer uitsluiting van artikel 18 wordt gezien, zal deze optie toch leiden tot vermindering van duurzame geschillen op het lagere niveau. Voor hardnekkige verschillen van inzicht zal echter de betrekking in rechten ongetwijfeld blijven prevaleren.

De UAV-GC-2005 zal beslist gaan leiden tot rechtszaken, en vermoedelijk met veel meer inzet dan onder de oude vertrouwde UAV. Dit zal nog alleen maar toenemen door de steeds progressievere contractvormen die het licht hebben gezien in de afgelopen tien jaar. De markt moet nog even wakker worden.

Reflexen
De innovatieve contracten worden op de markt gezet door een overheid die minder bemoeienis wil, en door een markt aanvaardt die meer vrijheid wil. Welke van deze twee partijen lijkt nu meer in zijn opzet te slagen?

De overheid heeft zich sneller dan de markt bekwaam gemaakt in het benutten van de kansen die geïntegreerde contractvormen en UAV-GC-2005 bieden. Zonder al te veel in te boeten op een zekere vorm van voorschrijven, meekijken en meesturen, legt men schijnbare turnkey contracten [en aanverwante contractvormen] op de markt, en die markt is maar al te gretig in het oppakken van die uitdagingen.

De combinatie van UAV-GC-2005, MBO, vraagspecificatie en toepassing van Systems Engineering biedt de overheid alle kansen de teugels stiekem toch strak in handen te houden. De reflex van controle en bemoeizucht is slechts direct gedelegeerd aan de contractpapieren. Niet meer de ambtenaren die direct voorschrijven, maar de contractdocumenten die actief limiteren en beperken en ... terugverwijzen naar de opdrachtnemer. En de overheid ziet haar wantrouwen om de markt echt de vrije teugel te gunnen bewaarheid doordat toetsing en controleslagen van allerlei onvolkomenheden aan het licht brengen zijdens marktpartijen.

De markt heeft zijn draai nog helemaal niet gevonden, hoewel de overdaad aan inschrijvers op ambitieuze aanbestedingen anders doet vermoeden. De markt ziet de bedreigingen van voornoemde combinatie van contractdocumenten nog nauwelijks, en verkeert nog in de euforie van de gewonnen (schijn)vrijheid. In menig boardroom is besloten dat vanaf heden risicodragend aan consortia wordt deelgenomen, want waar risico;s zijn liggen ook kansen.

Tja, en waar risico's en kansen zijn daar staan de opportunisten te trappelen. Er valt weer wat te 'managen'! Ja, alleen de vraag is waar we beginnen met managen?!

Voorlopig vertoont de markt nog ouderwetse reflexen. Men schrijft in zonder zich voldoende te beseffen welke prestatie er gevraagd wordt en waar die kansen nu echt liggen. Men concentreert zich op vandaag en morgen, maar overmorgen ... wat weten we ervan? Men mist de organisatie en structuur om een groot werk te beheersen. Men ontbeert de cultuur en mentaliteit om werkelijk gestructureerd aan de slag te gaan met een Systems Engineering methodiek. Men spiegelt tijdens ontwerpen met de opdrachtgever in plaats van met zichzelf en de vraagspecificatie c.q. eisen. Verificatie en validatie wordt gevreesd in plaats van omarmd. Kortom, we willen (al) wel maar we kunnen (nog) niet.

De markt is nog steeds verkoopgericht, niet gericht op beheersbaarheid en bedrijfskundige verantwoordelijkheid. De markt gaat prat op participeren en referenties. Kijk mij eens zwaar meedoen in een grootschalig ambitieus project. Maar zijn ze in feite wel geoutilleerd? Hoeveel grote Nederlandse aannemers hebben daadwerkelijk ontwerpbureaus met honderden 'design engineers'? Hoeveel aannemers hebben de bedrijfskundige structuur die dit soort grootschalige projecten aankan? Wie heeft de zware projectteams, met degelijk opgeleide en ervaren projectleiders, senior ontwerpers en beheersafdelingen? Horen we daar een stilte vallen?

Met uitzondering van enkele echt grote civiele aannemers - die al jaren geleden begonnen met professionalisering van hun management en staven - moet iedere Nederlandse aannemer de voorgaande vragen negatief beantwoorden.

Scheiding van de markt
De markt staat op een punt waar een scheiding gaat plaatsvinden. De hoofdklasse waarin louter de grote civiele aannemers, de overgangsklasse van de overige grotere spelers waaronder de traditionele 'super onderaannemers' en de rest die met zekerheid veroordeeld is tot onderaanneming. In de hoofdklasse zullen ook grote adviesbureaus te vinden zijn, die met kenniscentra in staat zijn alle diensten te leveren die een zwaar PPS contract vraagt.

De hoofdklasse zal zich qua bedrijfsvoering steeds meer professionaliseren, en naast traditionele taken veel meer beheersingseigenschappen eigen gaan maken. De stafkantoren zullen niet grotendeels meer bestaan uit ingenieurs, maar financiële meesters, fiscalisten, bedrijfskundigen, juristen, accountants en MBA'ers zullen de dienst gaan uitmaken. Ontwerp en realisatie worden onderdeel van een veel bredere bedrijfsstrategie: 'beheer(sing)'. De organisatielagen en sectoren zullen meer taakgericht worden ingedeeld, zich meer moeten onderwerpen aan structuren en afrekenbaarheid. Meetbaarheid, efficiency, controleerbaarheid en afrekenbaarheid worden kernbegrippen.

De overgangsklasse zal slechts kunnen toezien, en als ze niet heel snel aanhaken slechts door fusie of overname kenniscentra bij kunnen kopen om ooit in de hoofdklasse mee te gaan draaien. De afstand tussen de hoofdklasse en de overgangsklasse zal enorm toenemen. Daarentegen is degradatie naar gewoon onderaannemerschap een wezenlijk risico.

De traditionele onderaannemers en kleinere aannemers zullen niet zoveel verschil zien. Ze zullen de aansluiting bij de hoofdklasse nooit kunnen (maar ook niet willen) maken, en slechts overname prooi zijn als ze in een niche markt opereren. Ze kunnen gewoon traditioneel hun marges pakken op aangenomen werk, en zullen hoogstens ervaren dat meer structuur gevraagd wordt omdat ook voor hen Systems Engineering eisen zal stellen aan traceerbaarheid.

De scheiding van de markt is vooral een scheiding op 'fitheid' voor het grote werk. De organisaties die de nieuwe contractvormen niet aankunnen, zullen spoedig afhaken of overgenomen worden. Uiteindelijk zal een elite overblijven die in staat zal zijn de grote innovatieve contractvormen met een positief bedrijfsresultaat te realiseren. Zij zullen echter een elite blijven. Velen zullen nog zware verliezen pakken voor het zover is. Ze zullen door schade en schande wijs geworden moeten erkennen dat ze niet fit genoeg waren voor de topsport waaraan ze mee wilden doen. Ze zullen alsnog aanhaken of tenslotte eieren voor hun geld kiezen.

De scheiding van de markt in op kennis, kunde en omvang sterk differentiërende aannemers is onomkeerbaar. Zeker is dat de overheid zelf bijdraagt aan de scheiding. Er worden nu al zware (kwalificatie) eisen gesteld aan inschrijvers, wat bij voorbaat al heel wat bedrijven uit de voorselectie voor het topsegment houdt. En contracten worden steeds zwaarder, steeds groter, steeds duurzamer. Dat selecteert vooraf alleen nog maar meer. Daarnaast zullen steeds meer bedrijven de hamvraag stellen of onderaanneming niet verstandiger is, en het grote risico aan de consortia laten. De fitheidcompetitie zal slachtoffers vragen. Dat is zeker.

De hoofdklasse biedt kansen en bedreigingen
Er zal een vrij geïsoleerde elite ontstaan van vooral grote civiele aannemers en grote adviesbureaus die projecten uitvoeren. Hetzelfde kent de olie en gassector al lange tijd. In die sector wordt al decennialang de markt verdeeld onder een beperkt aantal zeer grote ingenieurs- en adviesbureaus.

Zo'n elite biedt kansen en bedreigingen. De kansen zitten vooral in het vergaren, bewaken en bewaren van kennis. Een overheid mag straks van de elite verwachten dat beheersing van grote projecten aan hen toevertrouwd is. Daarop zal wederom een nog verdergaand vieren van de teugels ontstaan, omdat de relatief zware vorm van toetsing en keuring die nu nog steeds deel uitmaakt van de processen, dan overdreven is. De elite zal zich ook beter geoutilleerd weten om daadwerkelijk verstandig innovatief te gaan werken. Zodoende ontstaat een symbiose tussen markt en overheid wat de werkzame invulling van publiek private samenwerking beoogt.

Anderzijds heeft iedere elite macht. Een klein contingent aannemers heeft straks een belangrijk deel van Infra Nederland in handen. Over enkele decennia worden de meeste rijkswegen en kunstwerken beheert door een selectie private ondernemingen. De overheid zal slechts van afstand meekijken, wat positieve kanten heeft, maar dit zal ook negatieve effecten hebben. En een naar oligopolie neigende markt kan ook heel goed ongewenste effecten hebben op prijsontwikkeling en machtconcentraties. Ook daarmee is bouwend Nederland niet onbekend. Anderzijds zal het de aannemerij eindelijk kansen bieden om eens gezonde ondernemersmarges te maken.

Het is niet heel moeilijk te voorspellen wat de effecten zullen zijn van een markt waarin een kleine groep aannemers straks de lakens uitdeelt. Als er vergelijkingen worden getrokken met het nutswezen, waarbinnen op meer directe vorm privatisering plaatsvond, dan zal het bepaald niet automatisch betekenen dat de burger beter af is. Het zal ook zeker niet vanzelfsprekend leiden tot een relatief of absolute besparing. Private partijen zijn nu eenmaal 'beter' in het (voor henzelf) voordelig definiëren van 'fit for purpose' dan een overheid, en dit zal zeker leiden tot excessen. Aannemers zullen gezondere marges kunnen gaan vragen, omdat de poet verdeeld zal worden onder slechts enkele spelers.

In de tussentijd zal de aannemerij een revolutionair era door blijven maken. De grote overnames en fusies van de laatste jaren zullen doorgaan. Er zullen grote bedrijven afscheid nemen van het risicodragend projectgebeuren, en andere - vooral grote buitenlandse - ondernemingen toetreden. De hoofdklasse zal zich veel meer internationaliseren, terwijl de middelgrote en kleinere aannemers nationaal georiënteerd zullen blijven en zich nauwelijks zullen (kunnen) ontwikkelen.

Een ding is zeker. We zitten midden in een 'survival of the fittest' proces in de Nederlandse aannemerswereld. Er zal bloed vloeien, en er zullen bordjes worden verhangen. In veel te weinig directiekamers is dat besef nog doorgedrongen, vooral vanwege de haast die men heeft om aan te sluiten bij de risicodragende groep, de voorselectie van de elite. Maar die aannemers die niet eerst de kwaliteitsslag intern maken, die nalaten de organisatie ten koste van grote investeringen uit te rusten met kennis en gereedschappen om de innovatieve contracten te kúnnen uitvoeren, zijn de eerste van wie het bloed zal vloeien. En dat aderlaten gaat een stuk sneller bij innovatieve contractvormen dan bij de traditionele contractvormen!

A.M.A. Goossens
GHC International
Augustus 2007