Inleiding
Nederland heeft al decennia lang een sterke vertegenwoordiging van internationale ingenieursbureaus, naast de reeds bestaande binnenlandse bureaus. Redenen voor de grote vertegenwoordigingen in ons land zijn o.m. gunstige locatie in Europa, hoog opleidingsniveau, belastingtechnische voordelen en relatief grote klanten in de directe omgeving (Botlek, Ruhrgebied, Limburg en Antwerpen). De bureaus zijn voornamelijk gespecialiseerd in het realiseren van "basic- and detailed design engineering" en volledige project-realisatie (EPC = Engineering, Procurement, Construction) van chemische en petrochemische installaties.

De ingenieursbureaubranche heeft een sterke traditie daar waar het betreft de gedefinieerde positionering van het vakgebied inkoop. Ondanks het feit dat er duidelijke verschillen zijn te onderscheiden tussen de diverse bureaus, is de inkoop functie (meestal procurement of purchasing genaamd; we noemen het hier inkoop) een duidelijk herkenbare positie binnen de bedrijven. Dit in tegenstelling tot vele andere sectoren waar inkoop hetzij sterk marginaal en facilitair is gepositioneerd of is opgesplitst onder subfuncties in de organisatie. De bureaus hebben echter snel ingezien dat de enorme hoeveelheid inkoopwerk waarmee een gemiddeld project gepaard gaat, een specialistische afdeling vergde. Desalniettemin is het een feit dat de inkoop functie vrij oppervlakkig wordt ingevuld. De betrokkenheid van de inkopers binnen projectuitvoering en strategie is zeer beperkt, en dat is altijd zo geweest. We gaan in op het hoe en waarom van deze conservatieve benadering.

Organisatie: Matrix en lijn
De inkoopafdeling is meestal in het klein MT vertegenwoordigd door hetzij de hoogste inkoopmanager, hetzij een vice-president, al dan niet op "corporate" niveau. De afdeling zelf is opgebouwd uit vier hoofdgroepen:

  • Inkopers
  • Expeditors (orderbewaking)
  • Inspectors (niet overal bij inkoop ingedeeld)
  • Sub-contracting (opdrachten met aannemers en dienstverleners)

Inkopers werken bijna altijd binnen een gesloten afdeling, en worden slechts bij grotere projecten in task-forces ingedeeld. Toch is men vaak maar met één project tegelijk bezig. Voor grotere projecten zijn altijd meerdere inkopers aangesteld, vaak ingedeeld op een productgroep (commodity), onder leiding van een seniorinkoper of een projectinkoopmanager.

De inkoper wordt vanuit de lijn aangestuurd met betrekking tot afdelingsprocedures, bestelmethodiek, ethiek, autorisatie en synergie. Anderzijds wordt hij (of zij) projectmatig (matrix) gestuurd inzake planning, budgettering, leverancierskeuze en (project-) strategie op hoofdlijnen. In de matrix staat de hoogste (project) inkoper veelal in het middenkader, onder het project en engineeringmanagement. Inkopers zijn vaak minder tot niet technisch geschoold, en daarmee binnen de technische bedrijven (naast enkele andere facilitaire diensten) vreemde eenden in de bijt.

Project synchroon voorbeeld
We gaan uit van een EPC-project, en dan is het vaak het geval dat door het management eerst een grove project strategie wordt uitgezet, waarbij ingenieursafdelingen zoals proces (design engineering) het voortouw nemen. Met begint met het ontwerpen van een fabriek, bepalen van hoofdonderdelen (capital equipment), planning en het uittrekken van de eerste specificaties. Er zit een duidelijke volgorde in het genereren van de aan te schaffen onderdelen, en men moet zich voorstellen dat voor zo'n fabriek werkelijk ieder onderdeel wordt ingekocht. De eerste specificaties vertegenwoordigen de kapitaalgoederen als tanks, reactoren, compressoren, pompen en warmtewisselaars. Vervolgens volgen de buizen, fittingen en afsluiters, en daarna of gelijktijdig instrumentatie en elektrische onderdelen. Deze volgorde heeft te maken met levertijd en bouwplanning, alsmede de bepaling dat de aanschaf van kapitaalgoederen veel invloed heeft op de uiteindelijke specificatie van buizen, instrumenten en sturende / controlerende apparatuur. Deze planning is zeer complex, en wordt met regelmaat in het "kritische pad" (ieder dag telt) gedrongen. De inkoper, als besteller van dit alles, zit aan het eind van de pijplijn, en wordt daarom regelmatig onder tijdsdruk gezet.

De onderdelen van een fabriek moeten aan allerhande voorwaarden voldoen, niet in de laatste plaats vanwege milieu en veiligheidsnormen. Voor bijna alle onderdelen van een fabriek geldt dat ze zeer specifiek dienen te worden gespecificeerd om de kans te verkleinen dat inferieure onderdelen worden aangeschaft en dat onderdelen uitwisselbaar en inpasbaar zijn (industrienormen). De specificaties die worden gegenereerd worden door de inkoper naar marktpartijen gestuurd om vervolgens na ontvangst van de aanbieding commercieel te worden geëvalueerd. Dit laatste kan bij minder complexe materie voorafgaande aan een technische evaluatie geschieden, maar meestal na analyse door de technici. Nadat de evaluatie is afgerond, volgen onderhandelingen en order plaatsing.

Typische strategische rol inkoop

Planning
Bovenstaande typering van een projectcyclus is een pure opsomming. De doorlooptijd van projecten op het "homeoffice" is doorgaans rond de 12 tot 15 maanden, waarbij inkoop piekt in het eerste deel van het project, vanwege de vaak lange levertijden (4-12 maanden) voor belangrijke materialen. Feit is dat geen projectplanning zijn "forecasts" als "actual" weet te realiseren. De technische vraagstukken alsmede de ontwerpproblematiek die elk project feitelijk kent consumeren vaak zoveel tijd dat de ruimte in de planning veel terrein verliest. Dit moet dan aan het eind van de "loop" worden gecompenseerd door hetzij een kort inkooptraject hetzij een kortere levertijd (belofte) met alle risico's van dien. De problematiek in de planning wordt deels ingegeven door te optimistische inzet van levertijden in een aanbiedingsfase, hetgeen op zijn beurt veelal is te wijten aan omissie van inkoopbetrokkenheid in een dergelijk traject of onder druk van het door de klant geëiste doorlooptijd. De inkoper, als participant op de markt, weet als geen ander wat doorlooptijden van bepaalde onderdelen kunnen zijn.

Beknopte sourcing
Een verkort traject houdt vaak impliciet in dat ingenieurs geen tijd hebben de ontvangen aanbiedingen technisch breed te wegen, en alternatieven te onderzoeken. Tevens is het zo dat inkopers minder aanbiedingen afwachten, en met de eerste twee of drie genoegen nemen. Of, er is te weinig tijd de markt af te stropen naar capaciteit buiten het stramien van "huisleveranciers". Daarbij komt dat projectmanagers, niet altijd onterecht, de kapitalisatie van de onderdeleninkoop afwegen tegen de kosten of besparingen die kunnen worden behaald met constructie en aannemers. Tijdig leveren of effectief bouwmanagement levert bijna altijd meer op dan efficiëntere onderdeleninkoop. Desondanks is een besparing op het projectbudget van 5 tot 10% door effectieve onderdeleninkoop zeer wel haalbaar. Dat zijn toch grote bedragen.

Projectmatig denken
Ondanks het feit dat een verkort inkooptraject vaak noodzaak is, kan de inkoper het project zeer ter dienste zijn door projectmatig te denken. Ambtelijk inkopen (winst van vandaag is verlies van morgen) is uit den boze. De inkoper dient zich dusdanig in de materie te verdiepen, liefst in samenspraak met de technici, dat hij begrip heeft voor de materie. Een mooie deal maken door een goedkope PLC aan te schaffen die echter straks twee keer zoveel programmeringtijd vergt is geen goede zaak voor het eindresultaat. Nog mooier zijn de verhalen van de leverancier die de levertijd van concurrenten kan overtreffen tegen een wereldprijs. Maar als hij straks te laat levert zit de aannemer stil, of is de fabriek te laat klaar. Nog een voorbeeld. De bouwplaats is zeer beperkt in zijn ruimte, maar desondanks presteert de inkoper het bijna al zijn orders op afleverdatum binnen een korte periode te zetten. De organisatie op de bouwplaats of de afdeling expediting moet hevig coördineren om dit recht te zetten of de leveringen kundig te verwerken. Gevolg: kosten op kantoor of in-efficiency op de bouwplaats.

Kunde van het inkopen
De inkoper dient ook tactisch sterk te zijn. Inkopen op een aangenomen werk (LSTK) vergt marktkennis, onderhandelingstechnieken en inzicht in het traject en de materie. De inkoper dient zich te vergewissen van de gangbare prijzen (staalprijzen, marktvolume, cataloguswaarde versus kwantumkortingen, importantie projectparticipatie leveranciers, inkoop / verkoopmarkt). Een goede inkoper weet hoe ver hij kan gaan in zijn prijsonderhandeling. Maar daar houdt het niet op. Vervolgens geldt dat voorwaarden, condities, levertijd en eenheidsprijzen voor meer- en minderwerk zwaar meetellen. De importantie van het streven naar een zo uniform mogelijk kader van voorwaarden met alle project leveranciers schept veel voordelen voor de organisatie. Ten eerste is men zich bewust van de rechten en plichten, maar tevens zijn garanties en condities die het bureau aan zijn klant moet garanderen goeddeels af te dekken. We noemen dat back-to-back. Het is de taak van de inkoper hier zo strikt mogelijk naar te streven.

Samenwerking disciplines
Een goede multidisciplinaire project samenwerking is essentieel voor een goed eindresultaat. Inkoper, ingenieurs en projectmanagement dienen hun acties goed op mekaar af te stemmen. Het is noch de inkoper noch de ingenieur die zelfstandig bepaalt waar een artikel wordt gekocht. Het samenspel van technische eisen en commerciële baten leidt tot een succes, niet de inkoper of de ingenieur die zelf beslist wat goed is voor het project.

Contract management
Ieder EPC project kent een grote portie aan te besteden werken. Fundaties, grondwerk, staal, werktuigbouw en andere aannemerswerken dienen te worden aanbesteed door de afdeling subcontracting. Relatief vroeg in het project dient deze afdeling aanvragen de markt in te sturen, en deze aanvragen zijn dan ook vaak gebaseerd op bestekken die nog ruimschoots onderhevig zijn aan veranderingen. De planning van de ontwerpafdelingen is dan ook essentieel om subcontracting de juiste en zo betrouwbaar mogelijke bestekken te leveren. Het verwerken van de zogenaamde "as-built" informatie en de gegevens die vrijkomen vanuit leveranciers tijdens constructie van de respectievelijke onderdelen dienen zo snel mogelijk te worden verwerkt in het ontwerp, daar zij effect hebben op de specificatie van buizen, afsluiters en controle instrumenten. Grote veranderingen in bestekken kosten veel geld aan wijzigingen in gegunde werken op de bouwplaats. Het is dan ook een feit dat het meeste geld wordt gewonnen of verloren op de bouwplaats.

Praktijk van alle dag
Inkoopafdelingen van de meeste ingenieursbureaus zijn bezet met veel ondergekwalificeerde inkopers. Met name in de vroege jaren werden inkopers als facilitaire collega's gezien, en werden overbodige collega's elders uit de organisatie op de afdeling geparkeerd. Deze mensen ontwikkelden zich tot bestellers, geen inkopers met visie. De inkoper die als een koning op zijn troon zit en leveranciers en ingenieurs afblaft dat hij de inkoop bepaalt is geen uitzondering. Inkoop is echter een samenspel tussen organisatie en leverancier, waarbij de inkoper een kundig intermediair dient te zijn die wikt en weegt tussen baten en lasten. Inkopers isoleren zichzelf echter te vaak door zich autoritair op te stellen of niet mee te denken met andere partijen. Vaak ook is de inkoper technisch niet kundig of staat hij niet open voor de techniek. Hierdoor ontstaat met name in de eigen organisatie een tweespalt tussen technische en commerciële mensen die verder gaat dan gezond chauvinisme.

De rol van management
Management schiet vaak tekort in het sturen van dit soort processen, terwijl de gevolgen voor de rentabiliteit van het bedrijf enorm kunnen zijn, ja zelfs bepalend voor bureaus die leven van aangenomen werk. Deze cyclus is slechts te doorbreken door een sterke visie en sturing van boven waarbij een aantal zaken strak worden geregeld:

  • Kwaliteit van de inkoper
  • Juiste positionering van de inkoper
  • Juiste planning
  • Opgelegde samenwerking inkoper / ingenieur
  • Opnemen inkoop in taskforce groepen (betrokkenheid)

Deze maatregelen vergen investering, daar de goed opgeleide en ervaren inkoper meer kost dan de meeste bureaus nu betalen. Tevens geldt dat vertrouwen wederzijds moet worden gewonnen.

Return on investment
De "self-fulfilling prophesy" van de zwakke inkoper die geen vertrouwen geniet en dus weinig wordt betrokken of waarvan weinig wordt verwacht, dient te worden doorbroken, en dat kost tijd. De synergie die moet worden gevonden tussen commerciële en technische disciplines en projectmanagement vergt even zoveel tijd. De baten kunnen echter enorm zijn. Een inkoper die 50.000 gulden per jaar meer kost, maar degelijk is voorbereidt op zijn taak verdient dat geld in een week terug! Tevens vergemakkelijkt hij het werk van de technici omdat hij kan anticiperen op de technische en projectgerelateerde problematiek door voorselectie te plegen m.b.t. leveranciers, en voorwaarden en planning strak in de hand te houden.

Wat is de les voor inkoopmanagers?
De inkoopmanager dient zich te omringen met beter opgeleide en uitgeruste inkopers die zich hebben bekwaamd in de volgende "strongpoints"

  • Commercieel sterk
  • Communicatief vaardig
  • Technische affectie
  • Stressbestendig
  • Mediator
  • Helicopter-view

Het als afdeling elitair opstellen is nutteloos en draagt alleen maar bij aan egoversterking van inkopers en hun managers. Inkoop is een dienstverlener binnen een ingenieursbureau die zijn kwaliteit van dienstverlening moet ijken tegen de wensen van de interne klanten, waarbij bedrijfsresultaat voorop moet staan. Dat betekent dat het verder gaat dan tegen een budget aanschaffen, want dat kan iedere employee. Het gaat erom dat de inkoper dat product levert dat zowel technisch als commercieel het beste is. Daartoe is hij aangewezen op de interne en externe markt. Hij is dus een mediator, die partijen bij elkaar brengt op een zodanige wijze dat zijn bedrijf daar garen bij spint, ook op de langere termijn. Zaken als e-procurement, frame contracten en inkoopprogrammatuur zijn middelen (alhoewel slechts beperkt van toepassing in de projectenmarkt), de mensen zijn echter de bepalende factor achter de middelen. Zonder goede inkoper geen goed bedrijfsresultaat. Slotwoord
De technische branche, en met name die van ingenieursbureaus en technisch aannemers, is zoals de terminologie al ingeeft "technisch". Inkopers zijn de enige spelers van middelgroot belang binnen deze bedrijven met minder technische scholing dan de overige medewerkers op niveau. Dat creëert op zich een spanningsveld. Dat kan positief worden aangewend, maar in de praktijk blijkt dat niet het geval. Het is niet alleen aan de inkoper zich te bewijzen, maar met name aan het management in deze branche om daarin meer visie ten toon te spreiden. Tot op heden slaagt men daar zeer matig in. De managers in deze branche zijn gefixeerd op techniek want ze hebben vaak een technische achtergrond en leiden een soortgelijk bedrijf. Techniek is een Beta-eigenschap, terwijl commercie veel meer een Alpha-eigenschap is. Zelden zijn technici commercieel sterk, en vica versa. Managers in deze branche dienen zich veel meer te verplaatsen in de bedrijfseconomische kant van hun bureaus dan ze tot op heden doen. De winsten die dan worden gegenereerd kunnen veel hoger uitvallen, net als het "wij" gevoel van de participanten. Er ligt een schone taak voor inkoopmanagers, hun kudde en de staven die de bedrijven leiden.

A.M.A. Goossens
GHC International
Februari 2001