|
||||
Wanneer wordt decentrale inkoop effectief? | ||||
Inleiding
Je kunt geen cursusboek of algemene inkoopbeschouwende publicatie lezen zonder dat de onderschatting van het vakgebied inkoop wordt behandeld, liefst nog in het voorwoord of de introductie. Dit appèl dient niet alleen tot waarschuwing van de lezer, maar ook als uitroep van frustratie van de auteurs, bijna altijd gelouterde inkopers of inkoopmanagers. En niet ten onrechte blijkt nog steeds. Als inkoop consulent of interim manager bezoek je geregeld de "killing fields of procurement", je wordt tenslotte niet voor niets ingeschakeld tegen een niet onaanzienlijk gage. Het zijn dan met name de middelgrote en grote bedrijven of overheden die de afnemer zijn van jouw intellectueel product. De aangetroffen interne supply-chain is echter vaak bij het signeren van het contract al zo zwak als de zwakste schakel, en vanuit mijn referentiekader kan ik verklappen dat met die keten een fiets niet is te beveiligen! Dat heeft vaak weinig te maken met onwil, maar des te meer met onmacht en onkunde.
Supply Chain kant van inkoop overbelicht
Daarnaast komen we in onze professie zo regelmatig de zwaarlijvige rapporten tegen van gerenommeerde consultantbureaus die wel haast overgeschreven zijn uit de studieboeken van de inkoopgoeroes, een verkapte invulcursus van oplossingen van een variabele. In dat kader gezien is inkoop dus gespeend van alle wetenschappelijke kanten en eigenlijk gewoon een lingo geworden wat te weinig mensen spreken. Nu neigt dit laatste naar de schepping van een negatief beeld over publicerende collegas, en dat is geenszins de bedoeling. Inkoop kent legio successen, en gezien de puberale fase van de evolutie waarin het vakgebied zich bevindt is het ook geen wonder dat naast die successen veel missers of bijna-missers de dagelijkse praktijk vormen.
Value Chain en DMU onderbelicht
Aan die value-chain zitten twee belangrijke kanten. De directe "value adder" is de specificatie welke door de DMU aan het product wordt gehangen door middel van eisen, specificaties, logistiek, etcetera. De indirecte kant van de zaak is echter de efficiency van een DMU of, en dat is geen uitzondering, het niet transparant zijn van een DMU binnen een organisatie. Deze laatste aantekening wil ik gaarne verder behandelen, waarbij ik de directe waarde toevoeging ingegeven door product eisen in dit kader even wil discrimineren.
Decentrale inkoop
Hierover moeten echter duidelijke afspraken worden gemaakt die "corporate-wise" dienen te zijn vastgelegd (bijvoorbeeld in procedures conform ISO) en, niet onbelangrijk, dienen te worden nageleefd! Voorts dienen centraal afgesloten mantelovereenkomsten, vaak op basis van exclusiviteit en / of kwantum kortingen, te worden gerespecteerd door de decentraal gestationeerde bestellers of inkopers. Binnen de overheidssector is de komst van de Europese Aanbesteding een aanzet geweest om dit centrale / decentrale model in praktijk te brengen zonder dat daar (althans juridisch) een facultatief karakter aan hangt.
Functioneren van DMU
Hier vatten we de koe bij de horens, want dit model valt of staat niet alleen met discipline, maar vooral ook met communicatie. Communicatie in de vorm van upstream en downstream informatie. De specialist, als onderdeel van de DMU, informeert de inkoper omtrent de eisen, de inkoper op zijn beurt informeert de specialist omtrent de commerciële baten, ook op lange termijn. De gedeelde kennis, waarbij respect ontstaat tussen de DMU leden inzake de diverse invalshoeken, die samen de value added chain vormen, is bepalend voor het functioneren van de inkoopafdeling, centraal en decentraal, en haar efficiency in de organisatie (en dus bijdrage aan het bedrijfsresultaat). Het is niet inkoop, maar de DMU in goed functioneren, die het bedrijfsresultaat (rentabiliteit of marktpositie) bepaald. Vanuit het chauvinisme van ieders vakgebied kunnen we hier ook spreken van optimale symbiose binnen een organisatie. Tot zover is het duidelijk. Het functioneren van de DMU bepaald dus in grote lijnen de effecten op en van het inkoopbeleid. We moeten hierbij echter niet vergeten dat binnen een DMU, de manager vaak ontbreekt. Deze komt pas kijken als procuratie vereist is van de afgestemde inkooptransactie. Heeft de manager het volste vertrouwen in de DMU, dan zal dat weinig problemen opleveren. Een goed opgesteld advies zal iedere tenderboard overleven. Maar, de praktijk leert dat managers voor de inkoopfunctie vaak niet veel aandacht hebben, en daardoor ook met regelmaat zelfstandig of door delegeren aan anderen, een decentrale inkoopfunctionaris aan het werk zetten "efficiënter en goedkoper" in te kopen, of, indien deze functionaris dit zonder consult aan zijn manager gewoon doet, dit niet te blokkeren, zelfs niet op aandrang van de centrale inkoopafdeling. Los van de mogelijke juridische gevolgen (ontduiken van Europese Aanbesteding richtlijnen, contractbreuk) heeft dit vaak een precedent scheppend effect op de organisatie. Het woord gaat alras de kantine rond dat Pietje of Jantje een werelddeal heeft gesloten zonder inkoop bemoeienis. En ik kan u mededelen, uit de praktijk, dit zijn geen uitzonderingen. Recentelijk had ik nog een voorbeeld bij de hand waarbij van het totaal gespendeerd vermogen slechts zon 20% op enige wijze via inkoop was gelopen. Het overige was decentraal gekocht, met onder meer als gevolg dat meer dan 2,000 leveranciers dat jaar in de boeken stonden! Het inkoop procedure boek maakte melding van heel andere plannen!
Centrale inkoopafdeling
Positionering inkoop
Samenvatting en advies
Voor grote bedrijven, multinationals en overheden is er bijna geen ander inkoopmodel denkbaar dan het decentrale model, met een centrale kernfunctie. Managers en directeuren van deze bedrijven dienen zich te vergewissen van de importantie van inkoop ten opzichte van het bedrijfsresultaat of concurrentie positie. Dit kan door een goede inkoopmanager worden versterkt door bijvoorbeeld het relatief eenvoudige Du-Pont model (invloed van inkoopbesparing op rentabiliteit van geïnvesteerd vermogen) eens voor te leggen. Veel managers zijn gevoelig voor meetbaarheid, en dit model kan een zekere vorm van meetbaarheid weergeven. Daarmee kan worden aangetoond dat inkoop een strategische functie is. Vervolgens dient dezelfde manager te worden overtuigd dat het creëren van een sterke en goed overwogen richtlijn voor de vorming en werking van DMUs essentieel is voor de definitie van de behoefte vorming afgezet tegen de doelstellingen van de onderneming. Vervolgens moet worden verklaard en vastgelegd welke verwervingen centraal, en welke decentraal worden verricht, en waar de twee mekaar overlappen. Anarchie of onduidelijkheid, alsmede versnipperd mandaat dienen te worden voorkomen. Dit model, we zagen het al, valt of staat namelijk met transparantie van de organisatie en haar doelstellingen. Het is bijvoorbeeld heel handig de uitvoering van het inkoopmodel met regelmaat door (interne) QA (Quality Assurance) mensen onder de loep te laten nemen, waarbij vaak de mal van de procedures op de daadwerkelijke werkmethode wordt gelegd. Tenslotte is het essentieel dat inkoop in de directie is vertegenwoordigd, liefst als op zichzelf staande portefeuille. Deze essentie verdient zich door het strategisch gehalte van inkoop als vakgebied (vorming van bedrijfsstrategie en doelstellingen) en tevens de feedback vanuit de inkoopfunctie inzake concurrentie, technische ontwikkelingen en supply-chain materie.
Slotwoord
A.M.A. Goossens |
||||
|